Transformation IA en entreprise : l'action est une compétence

Si quelque chose peut être bien fait, pourquoi ne pas bien le faire ?

La question paraît triviale. Pourtant, elle révèle un mécanisme fondamental du comportement humain, et par extension du fonctionnement des organisations.

Lorsqu’un problème est perçu comme simple, l’action suit immédiatement. Personne ne réfléchit longuement avant de répondre à 1 + 5. Non pas par motivation particulière, mais parce que l’effort perçu est faible et la capacité évidente. À l’inverse, dès que la complexité augmente, même artificiellement, l’action est reportée. On temporise, on diffère, on attend un meilleur moment. Ce n’est ni un manque d’intelligence ni un déficit de volonté. C’est une évaluation implicite de l’effort à fournir.

Pourquoi l’intention ne suffit jamais en entreprise

En entreprise, ce mécanisme est omniprésent. Lorsqu’un dirigeant affirme savoir ce qu’il faut faire mais ne pas avoir encore commencé, il ne fait pas preuve de prudence stratégique. Il décrit une dissociation. Entre l’intention exprimée au sommet et l’exécution réelle sur le terrain, il existe presque toujours une zone grise. C’est dans cette zone que les stratégies s’érodent, que les décisions perdent leur force, et que les organisations s’immobilisent sans jamais l’assumer.

L’inaction est rationnelle individuellement, toxique collectivement

Cette dissociation est structurelle. Décision, intérêts et action sont rarement alignés, surtout dans les PME en croissance, les ETI et les grands groupes. Sur le terrain, agir expose. L’erreur est visible, parfois sanctionnée. L’inaction, elle, laisse peu de traces. Elle est rarement remise en cause. À l’échelle individuelle, ce comportement est rationnel. À l’échelle de l’entreprise, il devient un problème de leadership et de management organisationnel.

Le grand malentendu des dirigeants sur la transformation IA

C’est précisément à cet endroit que la transformation IA est le plus souvent mal comprise par les dirigeants, chefs d’entreprise et décideurs. Lorsqu’une entreprise annonce vouloir se transformer par l’IA, la démarche commence presque systématiquement par des slides, des formations ponctuelles et des démonstrations d’outils génériques. On parle de ChatGPT, de prompts, de gains de productivité supposés, sans jamais ancrer ces usages dans la réalité décisionnelle et opérationnelle de l’organisation.

Former sans cadre d’action crée plus de confusion que de valeur

Former à l’IA sans cadre d’action clair revient à former à la nage sans jamais entrer dans l’eau. Pour les décideurs, cela donne l’illusion d’agir. Pour les équipes, cela crée une confusion supplémentaire. Pour l’entreprise, cela ne produit aucun avantage compétitif durable. Les usages personnels de l’IA et les usages organisationnels n’ont pourtant rien à voir. Les priorités, les contraintes et les responsabilités diffèrent profondément, ce qui explique pourquoi les initiatives mal cadrées retombent rapidement.

Quand l’IA accélère la perte de repères au lieu de créer de la valeur

Après une formation IA déconnectée du réel, l’enthousiasme initial est souvent réel. Mais en l’absence de consensus collectif, de rythme commun et surtout d’instructions initiales simples et actionnables, les équipes reviennent rapidement à leurs anciens modes de travail. Dans certains cas, l’IA n’améliore même pas la performance : elle accélère la perte de repères et la fuite des talents. J’ai déjà développé ce point dans un article consacré à l’intégration de l’IA dans les équipes et aux résistances invisibles que rencontrent de nombreuses organisations lorsqu’elles sous-estiment cette dimension humaine et managériale.

Les transformations échouent rarement pour des raisons technologiques

Les analyses publiées par la Harvard Business Review confirment ce constat depuis plusieurs années. Les transformations échouent rarement pour des raisons technologiques. Elles échouent parce que la volonté n’est pas incarnée, parce que la capacité n’est pas contextualisée, et surtout parce que l’action n’est pas priorisée. L’IA agit alors comme un révélateur brutal des flous stratégiques que l’organisation tolérait jusque-là.

Une transformation IA sérieuse commence par le réel

C’est pour cette raison qu’une transformation IA sérieuse ne commence jamais par des slides ou des formations génériques. Elle commence par le réel. Par un diagnostic honnête de la situation opérationnelle. Par l’identification d’un point d’entrée précis où volonté, capacité et action peuvent s’aligner rapidement. Par des usages immédiatement applicables au travail quotidien. Et par une consolidation dans le temps, afin que ces pratiques puissent être transmises, adaptées et durablement intégrées.

Sans alignement, il n’y a pas de transformation, seulement de la communication

Sans alignement entre action, volonté et capacité, il n’y a pas de transformation IA. Il n’y a que de la communication interne. Cette logique est d’autant plus critique dans les PME et les ETI, où les marges de manœuvre sont plus étroites et où chaque décision engage directement la crédibilité du dirigeant. C’est d’ailleurs l’objet d’un autre article dans lequel je propose un test simple pour évaluer si une équipe est réellement prête à progresser avec l’IA, au-delà des discours et des intentions affichées.

Si cet article résonne avec ce que vous vivez en tant que dirigeant, entrepreneur ou membre de COMEX, et si vous souhaitez échanger de manière directe, sans discours formaté ni promesse creuse, je vous invite à me contacter sur LinkedIn.